People Growth Agenda
Wachstum verlangt eine
Organisation, die anders
arbeitet als bisher.
Wir bauen sie mit euch über alle Ebenen.
Der Vorstand kennt die Frage, das Mandat liegt bei der People-Funktion: Was müssen Menschen anders tun, damit die Wachstumsstrategie trägt? Wir übersetzen sie in ein Vorhaben, das die Organisation wirklich verändert.
Über eure Agenda sprechen
Das Problem
Der Vorstand hat verstanden. Jetzt muss die Organisation es erleben.
Das ist kein HR-Thema. Es ist die Frage, ob eure Strategie überhaupt eintreten kann.
Wir nennen es People Growth Agenda. Bei euch heißt es vielleicht Kulturwandel, Performance-Kultur oder einfach das Projekt, das der Vorstand beschlossen hat.
Der Auslöser ist fast immer derselbe: Das Unternehmen wächst nicht so, wie es wachsen müsste. Was folgt, ist eine Strategie, die etwas von Menschen verlangt: mehr Tempo bei Entscheidungen, mehr Nähe zum Kunden, mehr Verantwortung eine Ebene tiefer, einen anderen Umgang mit KI.
Und dann trifft diese Strategie auf gewachsene Systeme und eingespielte Gewohnheiten. Wie Entwicklung gedacht ist, wie Führung verstanden wird, wer entscheidet und wer wartet. Verlässlich in einer langsameren Zeit. Zu träge für das, was jetzt ansteht.
Beantworten muss das eine Person mit einem Mandat, das größer ist als jedes einzelne Programm.
Wie wir arbeiten
Wir starten nicht bei HR. Wir starten beim Wachstum.
Die erste Frage in jedem Projekt lautet nicht „Welches Programm braucht ihr?“, sondern: Wohin will dieses Unternehmen wachsen, und was hat sein Wachstum bisher mit ihm gemacht? Drei Phasen geben dem Weg Struktur.
Phase 01
Klarheit, wo es hakt.
Kritische Gespräche mit Vorstand, Business und People-Funktion statt Interview-Marathon.
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Wenige, dafür kritische Gespräche mit Vorstand, Business und People-Funktion, angereichert mit Erfahrung aus vergleichbaren Unternehmen und dem Stand der Forschung. Am Ende ist konkret, was vorher ein Gefühl war: wo es hakt, wo die Hebel liegen, was zuerst kommt.
Phase 02
Eine Agenda, die der Vorstand sichtbar trägt.
Aus Zielbildern werden Vorhaben mit Reihenfolge und Verantwortung.
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Wir setzen an einer Frage an, die Energie erzeugt. Worauf wärt ihr in fünf Jahren stolz? Aus Zukunftsszenarien werden Zielbilder, aus Zielbildern konkrete Vorhaben mit Reihenfolge und Verantwortung. Und ein Vorstand, der sie sichtbar trägt.
Phase 03
Verhalten, das sich in der Breite ändert.
Hier entscheidet sich alles.
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Was eine Organisation verändert, sind Zehntausende Menschen, die etwas anders tun als letztes Jahr, lange genug, dass es zur Gewohnheit wird.
Fünf Faktoren müssen gleichzeitig ziehen.
Fehlt einer, kippt das Vorhaben.
Menschen verstehen, warum.
In einer Geschichte, die sie weitererzählen. Eine Präsentation trägt das nicht. Dazu Kommunikation, die für jede Ebene anders klingt, weil ein Werksleiter und eine Marketing-Managerin nicht dieselbe Frage haben.
Führung lebt es vor. Sichtbar und zuerst.
Wir bereiten Vorstandsinteraktionen so vor, dass am Ende drei konkrete Dinge stehen, die ein Vorstandsmitglied selbst anders macht. Offene Einladungen funktionieren auf dieser Ebene nicht, Optionen zur Auswahl schon.
Strukturen belohnen das neue Verhalten.
Der Faktor, der am häufigsten fehlt und am zuverlässigsten alles kippt. Solange Beförderung, Zielsystem, Anerkennung und Meetingroutinen das alte Verhalten prämieren, gewinnt das alte Verhalten.
Menschen können es.
Enablement dort, wo es weh tut: in echten Business-Situationen statt im Schulungsraum. Live, hybrid, digital, je nachdem, wer erreicht werden muss.
Es trägt in jedem Land.
Ein Narrativ muss in Oberkochen und in Shanghai funktionieren, und das ist eine Bedeutungsfrage, keine Sprachfrage. Was wir dabei vermeiden: das Rollout-Denken. Was in der Zentrale entschieden und in die Regionen ausgerollt wird, kommt dort als Pflichtübung an. Und Pflichtübungen verändern kein Verhalten.
Skalierung heißt auch nicht, alles selbst zu machen. Wir qualifizieren Multiplikatoren dort, wo die Menschen sind, und geben ihnen ein echtes Mandat. Wir messen von Anfang an. Und wir übergeben die Arbeit in eure Hände, sobald sie läuft.
Wie das aussieht
Von der Vorstandsarbeit bis in den Alltag von Zehntausenden.
Womit wir bauen
Bausteine unseres Leistungsangebots
Am Anfang steht die Analyse. Wo steht die Organisation heute, und was verlangt das Ziel? Daraus bauen wir die Lösung, zugeschnitten auf die Ausgangslage. Mögliche Bausteine sind diese.
Zielbild und Agenda
Vom Wachstumsziel zum People-Zielbild: Zukunftsszenarien, konkrete Vorhaben, Roadmap.
Mit Methoden wie Future News, die ein abstraktes Ziel in eine Erzählung übersetzen, die die Organisation weiterträgt.
People-Systeme, die das neue Verhalten tragen
Entwicklung, Führung, Talent, Performance. Diese Systeme entscheiden, ob Wachstum möglich wird.
Gerade jetzt, wo KI verändert, was Leistung bedeutet, und Ziele sich schneller drehen als jeder Jahreszyklus. Wir denken sie mit euch neu und bringen sie als Veränderungsvorhaben in die Organisation, nicht als Prozess-Update.
Umsetzung über die ganze Organisation
Narrativ und Kommunikation, sichtbares Vorleben im Vorstand, Strukturen und Routinen, Enablement, Multiplikatoren, Messung.
Die People-Funktion selbst
Die letzte Konsequenz jeder Agenda: Auch die Funktion, die sie verantwortet, verändert sich.
Wir stellen dafür die unbequeme Frage, ob eure Prozesse noch Sinn ergeben, wenn man sie vom Zweck her denkt statt von der Historie. Und bauen von dort neu. Radikal im Denken, geduldig im Einführen. Die meisten Vorhaben tauschen die Reihenfolge.
Wenn ein Hebel ein eigenes Vorhaben braucht
Manche Hebel wollen ein eigenes Programm und besonderen Fokus.
Das Team
Dieses Team begleitet euch.
Was sich verändert
Wirkung, die ihr im Board zeigen könnt.
Wir definieren vor dem Start, woran sich Wirkung erkennen lässt, und erheben eine Baseline, bevor das erste Format läuft. Danach messen wir auf drei Ebenen.
Wird es genutzt?
Nehmen Menschen an den Vorhaben teil, und halten sie sie für sinnvoll? Die einfachste Ebene, und die, die am häufigsten die unangenehme Wahrheit zuerst zeigt.
Verändert sich Verhalten?
Zeigen sich die gewünschten Verhaltensweisen in echten Business-Situationen? Sichtbar dort, wo entschieden wird.
Zahlt es sich aus?
Wirkt die Verhaltensänderung auf Ziele, die im Board zählen: Tempo bei Entscheidungen, Nähe zum Kunden, Zusammenarbeit über Silos.
Forever Day One is one of our most important partners in our efforts to drive sustainable change at Henkel. Their unique expertise in learning and mindset shift design helps us accelerate change processes at Henkel from our Executive Board all the way down to the manufacturing floor.
Sylvie Nicol
CHRO, Henkel
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