14 Interviews bis zum CEO: Wie die DFS das strategische Fundament für ihre Lernende Organisation legte

Forever Day One hat gemeinsam mit der Deutschen Flugsicherung ein Zielbild für die Zukunft des Lernens entwickelt und das Thema Personalentwicklung auf Geschäftsführungsebene verankert.

People Growth Agenda
Strategieberatung
Zielbild & Roadmap

Auf einen Blick

qualitative Interviews

GF-Ebene

Interviews bis zur Geschäftsführung

6–8 Mon.

Projektdauer

Personalentwicklung entfaltet ihre Wirkung erst, wenn sie aus der Unternehmensstrategie heraus gedacht wird, nicht umgekehrt. Gemeinsam mit der Deutschen Flugsicherung haben wir ein Zielbild entwickelt, das genau diese Verbindung herstellt. Das Ergebnis: eine PE-Strategie, die von der Geschäftsführung getragen wird.

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Der Auslöser

Kein offensichtlicher Anlass für Veränderung

Die Deutsche Flugsicherung ist eine Organisation, in der Verlässlichkeit eine Grundbedingung ist. Systeme müssen funktionieren, Prozesse müssen greifen, Menschen müssen sicher entscheiden. Das hat über Jahrzehnte gut funktioniert.

Doch der Druck stieg von außen und von innen. Das Flugverkehrsaufkommen wuchs, neue Märkte, geopolitische Spannungen und Extremwetterlagen verlangten nach schnelleren Entscheidungen. Gleichzeitig wurden Ressourcen knapper, während Komplexität und Taktung zunahmen. Da mehr Personal keine Option war, brauchte die DFS eine andere Art zu arbeiten und eine andere Haltung gegenüber Veränderung.

Als Forever Day One das Projekt begann, war die erste Annahme des Teams: Hier gibt es eigentlich keinen starken Anlass für Veränderung. Keine Disruption wie in der Automobilindustrie, kein Paradigmenwechsel wie im Energiesektor. Das änderte sich mit den ersten Interviews auf Geschäftsführungsebene. Was sich abzeichnete, war ein strukturelles Spannungsfeld, das nur durch eine neue Lern- und Entwicklungslogik aufgelöst werden konnte.

Verkehrsflugzeug in einem Wartungshangar

Der Ansatz

Vom Zielbild zur Strategie

Klassische Beratungsansätze beginnen mit einer Diagnose: Lernkultur vermessen, Gap benennen, Gap schließen. Forever Day One ist einen anderen Weg gegangen.

Der Ausgangspunkt war nicht die Frage, was in der Personalentwicklung fehlt. Die Ausgangsfrage war: Wo will die DFS in fünf Jahren stehen, und was steht dem auf der People-Seite im Weg?

Dafür wurden 14 qualitative Interviews geführt, quer durch die Organisation, bis rauf zur Geschäftsführungsebene. Die Gesprächspartner:innen wurden bewusst ausgewählt: Menschen mit Weitblick auf das Geschäft, auf die Zukunft der Branche, auf die organisationalen Zusammenhänge. Das Ziel war ein tiefes Verständnis der strategischen Wirklichkeit.

Strategie
Zielbild entwickelt, das Unternehmens- und PE-Strategie verbindet.
Enablement
Handlungsfelder und Maßnahmen für die Umsetzung abgeleitet.

Das Kernkonzept

Wer A sagt, muss auch B sagen

Wer A sagt, muss auch B sagen. Das ist das Prinzip, das das Zielbild trägt.

Wenn eine Organisation klar benennt, wohin sie sich entwickeln will, und die Herausforderungen auf diesem Weg ehrlich benennt, dann ergibt sich die Konsequenz fast von selbst: Wer diesen Weg gehen will, muss konsequenter in die Entwicklung von Menschen investieren.

Das Ergebnis dieser Arbeit war ein aspiratives Zielbild in Form eines fiktiven FAZ-Artikels aus dem Jahr 2035, der beschreibt, wie die DFS in zehn Jahren arbeitet, lernt und sich entwickelt. Ein Format, das Geschäftsführungsmitglieder nicht nur verstehen, sondern mit dem sie sich identifizieren.

Vom Konzept zum Launch

Das Zielbild wurde in einem Sounding-Workshop mit dem Management kritisch diskutiert, kommentiert und geschärft. Anschließend folgte die Übersetzung in konkrete Handlungsfelder und Maßnahmen. Die Personalgeschäftsführung präsentierte das Ergebnis der Geschäftsführung, die das Zielbild formal verabschiedete. Daraus wurde eine PE-Strategie abgeleitet und intern kommuniziert.

Impact

Mit anderer Sicherheit in die Organisation

Das Sichtbarste war eine Veränderung in der Haltung. Das PE-Team ging nach dem Projekt mit einer anderen Sicherheit in die Organisation: nicht mehr als Funktion, die Weiterbildung organisiert, sondern als strategische Partnerin der Unternehmenstransformation. Mit einem gemeinsam erarbeiteten Fundament, das erklärt, warum Lernen keine Kostenstelle ist, sondern Voraussetzung für das, was die DFS vorhat.

Programm-Infos

Dauer: ca. 6–8 Monate
Zeitraum: Ende 2024 – Sommer 2025
Format: Hybrid (Workshops vor Ort in Langen, Interviews vor Ort und remote)
Eingesetzte Formate: Qualitative Interviews, Management-Workshops, Zielbild-Entwicklung, Maßnahmen-Workshop

Case Studies